25 dez, 2020
por Daniel Geraldes
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Avaliando o Gerente Pet Food

AVALIANDO O GERENTE PET

Propositalmente eu não citei a posição de Gerente Fábrica ou Gerente de Produção – talvez a palavra correta teria sido “Gestor”.

O escopo das atribuições varia conforme a empresa, mas essas atribuições não fogem daquilo que é essencial.

1-) Mas por que avaliar um Gerente da Operação?

  • O primeiro, mas não necessariamente o principal motivo, é que os resultados finais de uma operação fábrica dependem da Equipe que nela trabalha. E a Equipe é um reflexo do Gestor.
  • Avaliações FORMAIS e periódicas mantém toda a Equipe operando como uma unidade coesa, com o foco nos objetivos da operação eficaz, com a melhor produtividade, qualidade e com o menor custo.
  • Avaliações formais eliminam o subjetivismo. Quando a prática dessas avaliações é estendida aos demais níveis de Supervisão, os resultados de um desempenho profissional bem sucedido suplantam as eventuais antipatias e rusgas que às vezes infelizmente acontecem.
  • Avaliações formais e periódicas fazem desaparecer o que eu chamo de “Síndrome do Órfão”. Explico: É impressionante constatar que um número enorme de gerentes sofre dessa síndrome, simplesmente porque não recebem feedback adequado de como está indo o seu desempenho. Não estou falando de eventuais elogios por ações que resultaram em bons resultados.

Eu nunca vi um Gerente ou Supervisor que pudesse dispensar uma avaliação formal, periódica, sincera e construtiva de como o seu trabalho está gerando resultados. Esse sentimento faz parte da psicologia humana.

É mais comum eles receberem apenas dois tipos de Feedback:   a-) “O custo da operação está alto”. b-) “Recebemos uma reclamação séria sobre o nosso produto “.

Pode acontecer que o custo está dentro do objetivo e adequado para o padrão de operação que se pretende, mas o volume de vendas e a política de pricing não estejam. Em outras palavras, podem estar vendendo pouco e mal.

  • Avaliações formais e periódicas servem de base para a concessão de bônus em determinado regime de periodicidade e servem também para a substituição de colaboradores em base a estritamente o seu desempenho, sem subjetivismos.

2) COMO AVALIAR?

  • Vocês devem ter notado que eu repeti várias vezes a frase “AVALIAÇÃO FORMAL E PERIÓDICA”.

Não foi por acaso.

Avaliações formais e periódicas devem fazer parte da política e por consequentemente dos procedimentos da empresa e a minha melhor sugestão é que sejam feitas TRIMESTRALMENTE, faça chuva ou faça sol. Se não for desse modo, a tal “Síndrome do Órfão “ao invés de melhorar ou desaparecer fica muito pior.

  • Quando digo “Formal”, me refiro ao fato de que tem que ser por escrito, em impresso apropriado da empresa, e se ater estritamente aos objetivos que foram traçados de comum acordo com o colaborador.

Eu enfatizo o “comum acordo” porque se os objetivos ao invés de serem negociados no início de cada ano fiscal forem enfiados “garganta abaixo” pela direção, o processo não terá sucesso.

E muito pelo contrário, irá gerar resistência, boicotes e desapontamentos! O que é exatamente o oposto do que se pretende!!!     Então prezado Gestor, se essa prática ainda não existe na sua empresa, colabore e faça acontecer esse processo de AVALIAÇÂO.

  • Objetivos devem ser progressivamente “DESAFIADORES”, mas não inatingíveis. Se não forem assim irão gerar frustração séria.

     3) O QUE AVALIAR?

  • a regra geral é L.I.M.O – Least Input, Maximum Output – O mínimo de insumos ou gastos com o máximo de produtos bons / adequados.
  1. A) CUSTOS PER TON EFETIVAMENTE PRODUZIDAS

Somatória dos custos de Pessoal, Energia, Manutenção, Despesas Gerais de Fábrica – etc. / tons produzidos.

Uma pergunta só para pensar: Você como gestor, sabe quanto custa “Martelos de moinho por tonelada produzida??”

Ou no final do trimestre saberia dizer o valor das peças de reposição utilizadas na extrusora, dividido pela tonelagem produzida?

Ou você como gestor só controla “os totais”? 

A verdade é que se o gestor não controla efetivamente as parcelas que fazem o “TOTAL”, então esse Total simplesmente “Acontece”, sem controle. E quem não controla, não gerencia.                                                                       

  1. B) PRODUTIVIDADE EM TONS/ HORA, POR EXTRUSORA E TOTAL

Toneladas totais produzidas no mês – reprocessos gerados – dividido por número de horas do horimetro da máquina.

Se você não tem controles (ex: ordem de produção) que te mostrem o fechamento de uma corrida, com o volume gerado e inclusive o volume de reprocessos, então deveria ter.  

Para quem estiver interessado posso disponibilizar um modelo da ORDEM de PRODUÇÃO (e-mail no final desse artigo).

  1. C) % DE APROVEITAMENTO DO TEMPO DISPONÍVEL DAS MÁQUINAS

 

É a soma das horas efetivamente trabalhadas por extrusora dividido pelo total de horas disponíveis por mês.

Ex: (uma máquina), 23 dias de 9 horas, total de tempo disponível = 207 horas – E se tiver horas extras, elas devem ser contabilizadas.

Total de horas registradas no horimetro (motor principal da extrusora) – 144,9 horas.

% aproveitamento de tempo = 144,9/207 = 70 %

Quanto à sua pergunta: isso é bom ou é ruim? – Vai depender do seu portfólio de produtos e o número de trocas que você é obrigado a fazer.

Lembre-se que se trabalhar “religiosamente “com uma programação semanal, (exigir!) usar inteligentemente um estoque regulador e minimizar o numero de trocas no dia, esse percentual poderá ser melhorado.

Por conseguinte, corridas mais longas irão melhorar também a produtividade e diminuir reprocessos.

Por outro lado, se aceitar que não há uma programação semanal, tentar fazer muitos produtos todo dia e atender tudo fora de programa à qualquer custo, lembre-se que o Mercado não vai querer pagar esse custo.

A Ordem de Produção que eu citei no item anterior contempla o controle de tempos perdidos, inclusive por tipo: Programados e não programados e por setor.

  1. D) NÚMERO DE HORAS PARADAS POR MANUTENÇÃO DE EMERGENCIA (soma de todos os setores)

Se você não tem implantado um sistema FORMAL de Lubrificação e Manutenção preventiva dos Equipamentos, então deveria ter.

Para quem estiver interessado, posso enviar o exemplo de um quadro simples que possibilita a implantação de um sistema de manutenção preventiva. (e-mail no final desse artigo).

  1. E) OBJETIVO DE ZERO ACIDENTES COM OU SEM PERDA DE TEMPO – não importa se houve afastamento do colaborador ou não.

 

  1. F) NÚMERO DE RECLAMAÇÕES DOS CLIENTES SOBRE A QUALIDADE DOS PRODUTOS.

Se a empresa não tem um SAC implantado, sugiro que implante. Enquanto isso sugiro que as reclamações dos Clientes trazidas pela Equipe de vendas sejam ESTRITAMENTE FORMAIS, ou seja por escrito.

– Para quem estiver interessado posso disponibilizar um impresso chamado “RECLAMAÇÃO DE CAMPO”.

Todos já devem ter sentido na pele as reclamações verbais do tipo “Está mofado”, “Está disforme”, “Está contaminado com outro produto”, “Está com insetos” ou “Está diferente da última vez” e via de regra são reclamações sem informação do lote, do cliente e sem amostras. Essa prática tem que ser corrigida.

Não é possível dar retorno ao Cliente e eliminar a causa do possível erro sem que haja a formalização da reclamação – e é a Equipe de Vendas que tem que colocar isso por escrito e não o CLIENTE.

  1. G) % DE CUMPRIMENTO DO PROGRAMA DE TREINAMENTO e CAPACITAÇÃO DE OPERADORES E SUPERVISORES

Não estou me referindo ao Programa de Treinamentos obrigatórios por lei (Ex-CIPA) – ele deve ser cumprido na íntegra, sob pena de autuações.

Eu me refiro ao programa de Treinamento e Capacitação que você planejou (???) antes do início do ano fiscal.

Basicamente você deve listar todos os seus colaboradores, em todas as áreas, e determinar se cada um deles está ou não simplesmente TREINADO ou então está TREINADO e APTO para assumir uma determinada função.

Isso se chama INVENTÁRIO DE GERÊNCIA. E tem que ser atualizado todo mês devido ao Turnover.

A partir do Inventário de Gerência, então você pode determinar quem vai treinar o que, como e quando, durante cada mês do ano.

Isso se chama MATRIZ DE TREINAMENTO E CAPACITAÇÃO.

E atenção:  Não pode ser chamado de TREINAMENTO simplesmente colocar um colaborador junto com outro para que ele aprenda a função.  Ele tem que ter um roteiro determinando quais conhecimentos deve adquirir e tem que ser monitorado semanalmente pelo Gestor ou Supervisor – e com avaliações escritas.

Imagine que determinado funcionário foi simplesmente colocado junto com um Operador de Extrusora, que sabe, por exemplo 80% do que deveria saber sobre Extrusão. Ele vai conseguir transmitir, por limitações normais (por exemplo), apenas 80% do que sabe.

Também por limitações normais esse funcionário aprendiz vai conseguir captar e colocar em prática 80% do que lhe foi ensinado.

A conta é simples – 80% x 80% x 80% = 51.2%. Agora imagine só o que vai ocorrer se esse processo de “colocar mais um para aprender” com esse novo e “treinado” operador for repetido.

O “instrutor” está sabendo e praticando 51,2% do que deveria.

No final do período do segundo treinamento o infeliz aprendiz vai estar sabendo 51,2% x 80% X80% = 32% do que deveria saber.

E esta sequência é a receita certa para a ineficiência e erros que custam muito caro. Isso vale também para a Supervisores.
Espero que tenha ficado claro o que afirmei no início desse artigo: “A EQUIPE É UM REFLEXO DO GESTOR”

Eu citei sete objetivos trimestrais – sugiro que não sejam mais que isso, e não ultrapassem dez.

A posição de Gestor de uma Fábrica de Extrusados exige trabalho duro, inteligente e principalmente metódico naquilo que é realmente importante.

Para quem estiver interessado, posso fornecer exemplos da “ordem de produção”, do “quadro de manutenção preventiva e lubrificação “, do “inventário de gerência “, “matriz de treinamento e capacitação” e um modelo do “treinamento do operador de extrusora”. Vide e-mail na sequência.

Para quem não utiliza essas ferramentas, lamento bastante, pois a sensação de estar “enxugando gelo” deve ser nada agradável.

Para quem já utiliza continuem com

SUCESSO!

Bom NATAL e Final de Ano, com votos de um 2021 melhor para todos!

Fernando Raizer –
RAIZER CONSULTORIA, PROJETOS E TREINAMENTOS

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